Stadia bij de groei van uw bedrijf
Het is van belang dat u weet in welk ontwikkelingsstadium uw groeiende onderneming verkeert. Want in elk stadium moet u aandacht besteden aan andere bedrijfskundige factoren.
De Amerikaanse auteurs Neil C. Churchill en Virginia L. Lewis hebben onderzoek gedaan naar groei van ondernemingen. Ook hebben zij onderzocht welke factoren deze groei beïnvloeden. Churchill en Lewis onderscheiden de volgende vijf groeistadia, van een startende tot een grote en volgroeide onderneming:
1. opbouw van de onderneming;
2. overleven en vroege groei;
3. succes;
4. expansie;
5. optimale verhoudingen.
Volgens de Amerikaan Micheal Gerber gaat het in feite om drie fasen in de groei van een bedrijf: de kindertijd, de adolescentie en de volwassenheid. De kindertijd kenmerkt zich door de nadruk op uitvoerend werk. De adolescentiefase heeft groei van het aantal medewerkers als kenmerk en in de volwassenheidsfase voert ondernemen de boventoon.
Fase 1 Opbouw van de onderneming
Zorgen voor een bestaansbasis in de vorm van voldoende middelen om van te leven staat centraal bij de fase van de opbouw van de onderneming. In feite bent u als directeur de onderneming zelf en hebt u nog geen geld om veel personeel aan te nemen. In dit stadium gaat het om het werven van klanten en het nakomen van verplichtingen. U moet producten leveren en diensten verlenen. Belangrijke aandachtspunten in deze fase zijn:
• het product dat en/of de dienst die u verkoopt;
• het verbreden van de bestaansbasis;
• het voldoen aan de (vaak zware) financiële eisen van de investeringen.
Het product dat en/of de dienst die u verkoopt
Bij het product en/of de dienst gaat het erom dat u orders nakomt, aandacht hebt voor de kwaliteit van de dienstverlening en voldoende klanten vindt.
Het verbreden van de bestaansbasis
U verbreedt de bestaansbasis door het aantal producten en/of diensten en het aantal afnemers te vergroten. Dit is nodig om het voortbestaan van uw onderneming op lange termijn (na ongeveer vijf jaar) veilig te stellen;
Het voldoen aan de (vaak zware) financiële eisen van de investeringen
In de fase van de opbouw van de onderneming hebt u veel geld nodig voor investeringen, terwijl u weinig zekerheden kunt bieden aan geldschieters.
U doet het werk in de onderneming zelf, al dan niet geholpen door familieleden of vrienden of in bepaalde gevallen door een beperkt aantal personeelsleden. De bedrijfsvoering is vooral improviserend. Van het ontwikkelen van bepaalde systemen in het bedrijf of het werken met vaste planningen is nog nauwelijks sprake. Uw rol is in deze fase allesbepalend. U bepaalt de koers van de onderneming en zorgt vaak zelf, al dan niet met hulp van familie of vrienden, voor de financiering.
Het succes in deze fase is vooral afhankelijk van de vakmanschap van u als starter. Dit eerste stadium kent veel afvallers. Bijvoorbeeld omdat het geld opraakt of omdat de onderneming te veel tijd en energie vraagt van de directeur. Het spreekt voor zich dat deze ondernemingen nooit levensvatbaar zijn en voldoende omzet genereren om te kunnen groeien.
Fase 2 Overleven en vroege groei
Kenmerkend voor deze tweede fase is dat u inmiddels voldoende afnemers hebt die door de kwaliteit van de geleverde producten en/of diensten bij u blijven kopen. De vraag stijgt snel en u trekt (meer) personeel aan.
Een belangrijke uitdaging waar u in deze fase voor staat is de vraag hoe u een goed evenwicht kunt aanbrengen tussen inkomsten en uitgaven. In dit stadium zijn de volgende aandachtspunten belangrijk:
• het zorgen voor voldoende liquide middelen (direct beschikbaar geld);
• het zorgen voor zoveel cashflow (hoeveel geld komt het bedrijf als gevolg van verkoop binnen?) dat het bedrijfsproces kan blijven doorlopen en dat het bedrijf kan doorgroeien naar de gewenste/benodigde omvang.
Het zorgen voor voldoende liquide middelen (direct beschikbaar geld)
U moet ervoor zorgen dat u door de verkoop voldoende geld binnenkrijgt om de reparatie en/of vervanging van kapitaalgoederen te kunnen financieren.
Het zorgen voor voldoende cashflow
Cashflow betekent letterlijk kasoverschot. Het gaat daarbij om het overschot van de ontvangsten en de uitgaven. Doordat de ontvangsten hoger zijn dan de uitgaven kan het bedrijfsproces blijven doorlopen en kan uw onderneming doorgroeien naar de gewenste/benodigde omvang.
Overleven is het belangrijkste in deze tweede fase. De organisatiestructuur van uw onderneming is nu nog relatief eenvoudig. Beslissingen worden altijd in overleg met u als directeur genomen en uitgevoerd. In sommige gevallen stelt u een projectleider, chef of verkoopleider aan die in beperkte mate leiding geeft aan een paar ondergeschikten. Er ontstaat een taakverdeling en een organisatie, maar u als directeur-eigenaar bemoeit zich nog overal mee. Verdere groei maakt het echter steeds moeilijker om overzicht te houden. Uw werkzaamheden moeten minder vakinhoudelijk en meer managementgericht worden.
Het ontwikkelen van bepaalde werksystemen (het vastleggen van de manier van uitvoeren van het productieproces) en een formele planning zijn nog niet echt aan de orde. Alleen van hoognodige zaken zoals cashflow (verschil tussen inkomsten en uitgaven) stelt u een jaarlijks budget op. U moet immers weten hoeveel geld uw bedrijf binnenkomt.
Veel ondernemingen blijven in deze fase steken en leveren naar verhouding weinig winst op het geïnvesteerde vermogen en relatief weinig beloning voor de geïnvesteerde tijd op. Ondernemingen die in dit stadium blijven steken houden op te bestaan als de directeur met pensioen gaat of als de directeur besluit om de onderneming te beëindigen.
Fase 3 Succesfase
Als uw onderneming in de huidige vorm zelfstandig rendabel kan blijven voortbestaan en ook voldoende vermogen heeft om door te groeien, moet u als directeur een afweging maken:
a. moet uw onderneming stabiel en winstgevend blijven omdat het uw bron van inkomsten is, terwijl u zich geheel of gedeeltelijk terugtrekt ? Dit noemt men de fase van losmaken;
of
b. moet u de onderneming uitbouwen en zorgen voor uitbreiding? Dit noemt men de doorgroeifase.
Ad a. Losmaken en consolideren
De organisatie krijgt een duidelijke structuur. Ook neemt u professionals (zoals een controller of een marketingmanager) in dienst aan wie u een aantal taken uitbesteedt. Want uw onderneming is inmiddels zo groot, dat u deze functiemanagers kunt aanstellen om bepaalde taken over te nemen. U consolideert de bestaande activiteiten (dat wil zeggen: u bestendigt de situatie die door groei is ontstaan) en er is geen echte groeidoelstelling meer.
De leider van dit soort ondernemingen is vooral de manager die ervoor zorgt dat dagelijks daadwerkelijk gebeurt wat moet gebeuren.
Uw onderneming beschikt inmiddels over een eerste aanzet voor een financiële planning, een marketingplanning en een productieplanning. Bijvoorbeeld in de vorm van een begroting, een marketingplan en een productieplan.
Als uw onderneming over voldoende omvang en marktaandeel beschikt om succes te garanderen en als u een goede winst boekt, dan kunt u in principe voor onbepaalde tijd voortbestaan. Maar dan gelden wel de volgende voorwaarden:
• de concurrentiepositie is niet verzwakt door ondoelmatig management;
• er doen zich geen belangrijke wijzigingen voor in de economische situatie die leiden tot een verlies van de marktpositie. Bijvoorbeeld doordat de economie slecht gaat en mensen minder te besteden hebben en daardoor uw product minder gaan kopen;
• de onderneming beschikt inmiddels over voldoende liquiditeit (direct beschikbaar geld) dat nodig is als een buffer om slechte jaren goed te kunnen doorstaan.
De fase van losmaken/consolideren heeft tot doel het handhaven van wat er is opgebouwd. Voor veel ondernemingen is groei nu niet meer mogelijk, bijvoorbeeld door de marktpositie van het bedrijf in een markt die geen groei meer kent. De band tussen u en uw onderneming wordt in de loop der tijd losser. U ontwikkelt ergens anders weer activiteiten, terwijl de dagelijkse leiding van uw onderneming grotendeels in handen is van managers in loondienst.
Dit derde stadium duurt met succes voort, zolang uw onderneming zich kan aanpassen aan veranderingen van de vraag in de markt. De praktijk leert vaak dat de directeur de onderneming na verloop van tijd met winst verkoopt of een fusie aangaat met een andere onderneming.
De toekomst van uw onderneming is in die zin in handen van u als directeur. Is verkoop een optie of wilt u iemand anders uw onderneming laten leiden, zodat u bijvoorbeeld een nieuwe onderneming kunt beginnen of iets anders kunt gaan doen?
Ad b. Aanzet tot groei
Kiest u voor doorgroeien, dan bereidt u zich voor op een relatief grote expansie. Er komen nieuwe klanten bij en u gaat bijvoorbeeld exporteren.
Voor verdere groei hebt u geld nodig. U gebruikt voor de geplande groei niet alleen alle beschikbare liquide middelen, maar ook de volledige leencapaciteit (hoeveel kan ik maximaal lenen?) bij de bank.
Tijdens deze fase van aanzet tot groei is het heel belangrijk dat uw onderneming winstgevend blijft. Want alleen dan is er een continue geldstroom richting onderneming die nodig is voor het betalen van de bedrijfskosten, in het bijzonder de rente en aflossing bij de bank. Verder trekt u in deze fase managers aan die kunnen meegroeien met uw onderneming en die hun (door de groei) veranderende werk kunnen blijven doen als uw onderneming verder groeit.
Bij de aanzet tot groei moet u niet alleen zorgen voor een goed onderbouwde begroting, maar ook voor een uitgebreide strategische planning. Bij deze strategische planning besteedt u veel tijd aan het bepalen van de manier waarop u de gestelde ondernemingsdoelen het best kunt bereiken. In deze fase is een leider nodig met visie. Tegelijk blijft management uiterst belangrijk om de groei van uw onderneming in goede banen te leiden.
Overstappen
In deze derde fase gaat het in de praktijk vaak om een eerste poging tot groei, voordat u zich definitief toelegt op een groeistrategie. Mocht de groeistrategie niet aanslaan en groei niet mogelijk blijken, dan is het belangrijk dat het management in deze fase tijdig achter de reden komt. In elk geval voordat het bedrijf failliet gaat. U kunt dan altijd nog overstappen op de strategie ‘losmaken’ zoals hiervoor onder ad a is omschreven.
Fase 4 Expansie
Door uw fysieke aanwezigheid en de omvang van uw aandelenbezit domineert u nog steeds uw onderneming. Als u bent opgewassen tegen de managementeisen die expansie aan u stelt, kan uw onderneming uitgroeien tot een redelijk grote onderneming met een paar honderd werknemers.
In het stadium van expansie is het belangrijk dat er een methode is die ervoor zorgt dat u de in fase drie voorbereide groei ook daadwerkelijk kunt realiseren. Er moet dan geld beschikbaar zijn en het management moet de expansie goed aankunnen.
Delegeren
In dit stadium van snelle groei wordt uw onderneming organisatorisch gezien steeds complexer. U neemt immers in korte tijd relatief veel nieuwe mensen in verschillende soorten functies aan.
Dit vraagt veel inspanning en aandacht van het management. Zij moeten goed kunnen inspelen op de grote organisatorische veranderingen. Daarom is het in deze vierde fase belangrijk dat u verantwoordelijkheden kunt delegeren aan anderen om aandacht te besteden aan de doelmatigheid van het management.
Door de groei is uw organisatie zo groot aan het worden dat decentralisatie nodig is. Dat wil zeggen dat u de organisatie van uw onderneming geheel of gedeeltelijk opsplitst in verschillende onderdelen (divisies) die elk eigen managers krijgen. Bij productiebedrijven vindt er meestal een splitsing plaats tussen verkoop en productie.
Problemen
Problemen in deze vierde fase van expansie worden vaak veroorzaakt door:
• een te snelle groei. Een te snelle groei vraagt te veel financiële middelen. Op een bepaald moment is de bank of een andere financier niet langer bereid om de groei te financieren, waardoor uw onderneming in financiële problemen raakt;
• te weinig delegeren. Als u te weinig werkzaamheden kunt delegeren, komt u in de problemen. Want elk mens is beperkt in het besteden van zijn of haar tijd en in het verrichten van werk. Dat geldt ook voor u. Als u te weinig taken delegeert, loopt u het risico dat u niet-optimale beslissingen over strategie en bijbehorende investeringen neemt.
Slaagt dit vierde stadium niet, dan kunt u de strategie misschien nog zo wijzigen dat uw onderneming toch kan blijven voortbestaan. Namelijk als een volwaardig en succesvol bedrijf zonder verdere groeiplannen.
Fase 5 Optimale verhoudingen
Tijdens het stadium van optimale verhoudingen draait het om het consolideren (duurzaam maken) van uw onderneming. Ook profiteert u van het financiële voordeel door de snelle groei. Uw onderneming is in een volwassenheidsfase terechtgekomen en krijgt zelfstandige afdelingen onder leiding van managers. Uw onderneming is nu uitgegroeid tot een bedrijf van meer dan honderd werknemers.
In deze vijfde fase komt het bij het leidinggeven aan op een sterk management. Daarbij is een blijvend aandachtspunt dat u ervoor zorgt dat uw onderneming wel flexibel blijft en dat de ‘ondernemende mentaliteit’ behouden blijft.
Inefficiëntie
Een snelle groei resulteert in inefficiëntie. Want tijdens de groei is de verhouding tussen de hoogte van de investeringen en de schaalgrootte van het bedrijf niet direct optimaal. Een voorbeeld kan dit verduidelijken.
Voorbeeld
Stel dat een groeiende onderneming een nieuw bedrijfspand aankoopt. Omdat de verwachting is dat de onderneming nog flink zal groeien, is het aangekochte pand in eerste instantie veel te groot voor het huidige aantal werknemers. Daardoor vallen de huisvestingskosten per medewerker in de eerste periode na aankoop hoog uit. Pas als de groei is gerealiseerd en veel nieuwe medewerkers hun werkplek in het nieuwe pand hebben gevonden, verandert dit. De huisvestingskosten zijn nu verdeeld over veel meer medewerkers, waardoor de huisvestingskosten per medewerker veel lager uitvallen.
Betrokkenheid
Uw rol is in deze vijfde fase (optimale verhoudingen) inmiddels gewijzigd ten opzichte van de rol die nodig was in de vierde fase (expansie). In deze vijfde fase hebt u veel aandacht voor beleid en strategie. U bent nu veel minder of zelfs helemaal niet meer betrokken bij de dagelijkse bedrijfsactiviteiten. Uw onderneming heeft in dit vijfde stadium de gewenste omvang gekregen. Verder hebt u de beschikking over ruime financiële middelen en kwalitatief goed management.
Bedreiging
In de vijfde fase is verstarring een bedreiging voor uw onderneming. Bij verstarring heeft iedereen in het bedrijf het gevoel dat het groeidoel inmiddels is bereikt en dat het er allemaal niet meer zo op aankomt. De spanning is er een beetje vanaf en men steekt relatief weinig energie meer in bijvoorbeeld productvernieuwing.
Ook is men geneigd risico’s zoveel mogelijk uit de weg te gaan. Grote ondernemingen blijven in zo’n situatie alleen rendabel als zij een omvangrijk marktaandeel, voldoende koopkracht en voldoende financiële middelen hebben. Alleen ingrijpende economische veranderingen kunnen hun gevestigde positie nog in gevaar brengen. Zoals bijvoorbeeld een economische crisis.
Portal Financieel Sterk Ondernemen
De portal Financieel Sterk Ondernemen (FSO) is speciaal ontwikkeld voor ondernemers uit het MKB die voor een kredietvoorziening of kredietaanvraag goed beslagen ten ijs willen komen. Met de vele rekenmodellen maakt u goed onderbouwde prognoses en analyses. U laat hiermee zien dat u de financiële situatie van uw bedrijf zelf goed kent en in staat bent direct te kunnen bijsturen als het minder goed gaat.
Abonneer je op onze gratis nieuwsbrief
Dit artikel behoort tot onze portal Financieel Sterk Ondernemen.
Deze portal wordt wekelijks aangevuld met nieuwe rekentools en adviezen.
Tip
Wilt u zich niet aanmelden als gebruiker, kijk dan eens in onze webshop bij de CD-ROMS en losse software.
CD-ROMS
CD-ROM Grip op Financiele Zaken
SOFTWARE
Software Prognoses en Jaarcijfers
Software MKB Kosten Monitor
Software MKB Omzet Monitor
|
