Inkoopplan: Stappenplan voor het maken van een Inkoopplan
Als u op een professionele manier wilt inkopen, is het belangrijk dat u regelmatig, bijvoorbeeld aan het begin van elk jaar, een inkoopplan maakt. U analyseert dan de huidige situatie van uw inkoop en bepaalt vervolgens wat de gewenste situatie is. Deze gewenste situatie is onder andere gebaseerd op uw algemene ondernemingsbeleid.
Proces
Het opstellen van een inkoopplan is een proces dat u in een beperkt aantal stappen kunt doorlopen. Deze stappen zijn weergegeven in het stappenplan Het opstellen van een inkoopplan.
Stap 1
Analyse van uw huidige inkoopsituatie
De analyse van uw inkoopsituatie begint met het verzamelen van gegevens over wat u inkoopt, in welke hoeveelheden, bij wie, tegen welke prijs en welke voorwaarden daarbij gelden.
ABC-analyse
Om inzicht te krijgen in deze gegevens kunt een zogenoemde ABC-analyse uitvoeren. Daarbij deelt de financiële administratie dan alle betaalde facturen (bij voorkeur van de laatste twee (boek)jaren) in naar leverancier en het soort geleverd product. Om de producten naar soort te kunnen indelen, definieert u een aantal verschillende productgroepen (maximaal 20 à 40).
De indeling in productgroepen kunt u onder andere als volgt aanpakken:
• per leverancier. Daarbij gaat het om producten die u bij één leverancier kunt afnemen;
• per productsoort. U maakt daarbij onderscheid in primaire inkoop (grondstoffen, halffabrikaten, gereedschappen en machines) en facilitaire inkoop (kantoorartikelen, meubilair, gebouwen en dergelijke);
• volgens de inkoopportfolio, die is behandeld in deel 2 hoofdstuk J.2.1.
Voorbeeld
Een indeling in productgroepen is bijvoorbeeld:
• advertenties;
• adviseurs;
• afdrachten (premies volksverzekering en dergelijke);
• afval;
• automatisering;
• beveiliging;
• contributies, lectuur, abonnementen;
• drukwerk;
• financiële instellingen (provisies en dergelijke);
• horeca (lunches, diners, overnachtingen);
• installaties (onderhoudscontracten voor);
• kantoorartikelen;
• kleding (bedrijfs-);
• kopiëren;
• medische kosten (inclusief bedrijfsgezondheidszorg en arbo);
• meubilair;
• nutsvoorziening (energie en water, kabel);
• onderhoud (bouwtechnisch);
• onroerend goed (huur en aankoop);
• opleidingen;
• post (onder andere porto);
• promotie (public relations, marketing);
• salaris personeel;
• schoonmaak;
• telecommunicatie;
• verhuizingen (intern en vergoedingen voor personeel);
• vervoer (transport van producten en vergoedingen voor personeel);
• verzekeringen.
De indeling in productgroepen moet goed aansluiten bij de processen en organisatiestructuur van uw bedrijf. De inhoud van uw bedrijfsproces bepaalt welke producten u nodig hebt. Deze producten bundelt u samen in productgroepen. Verder kijkt u naar uw organisatiestructuur en bepaalt u welk bedrijfsonderdeel welke producten nodig heeft. Op deze wijze maakt u een voor uw bedrijf passende indeling.
Daarnaast moet u dankzij de indeling alle producten uit één productgroep bij een beperkt aantal leveranciers kunnen kopen. Dat betekent dat u dezelfde soorten producten zoveel mogelijk bij elkaar zet. Misschien komt u er wel achter dat afdelingen van uw bedrijf zakendoen met dezelfde leverancier, zonder dat zij dat van elkaar weten. Daarbij is de kans groot dat zij verschillende prijzen en voorwaarden hebben!
Voor de ABC-analyse moet u ook achterhalen welke (raam)contrac¬ten er met leveranciers zijn en welke voorwaarden daarvoor gelden. Bij een ABC-analyse gaat het dus uitdrukkelijk niet alleen om de prijs, maar ook om levertijden, aansprakelijkheid, garantie en service (inclusief nazorg).
Bij de ABC-analyse schenkt u verder nog aandacht aan:
• de huidige organisatie van de inkoop;
• de structuur van uw bedrijf of organisatie binnen een groter geheel;
• de cultuur van uw onderneming.
• De huidige organisatie van de inkoop
Daarbij geeft u antwoord op onder andere de volgende vragen:
• wie is waarvoor verantwoordelijk?
• wie is er betrokken bij de afhandeling van een factuur?
• hoe is de inkoopverantwoordelijkheid op directieniveau geregeld?
• De organisatiestructuur van uw bedrijf of de organisatie binnen een groter geheel
De organisatiestructuur van uw bedrijf is vooral van belang als u door interne relaties met bijvoorbeeld dochterbedrijven niet meer vrij bent om te bepalen waar u wat inkoopt. Dit noemen we ‘gedwongen winkelnering’. Dit komt met name voor bij grote bedrijven met dochterondernemingen. Het kan zijn dat vanuit het hoofdkantoor is bepaald dat alle bedrijfsonderdelen verplicht bepaalde producten moeten kopen bij een bepaalde dochter.
• De cultuur van uw onderneming
Bij kleine bedrijven kan het zijn dat er bepaalde afspraken zijn bij een ander bedrijf over bijvoorbeeld kwantumkorting als het bedrijf alles bij deze ene leverancier koopt. Wellicht moet u hiermee rekening houden bij uw inkoopplan.
Denk bij de cultuur van uw onderneming aan aspecten als:
• de ruimte en het draagvlak voor veranderingen binnen uw bedrijf;
• de manier van werken in uw bedrijf. Geldt ‘afspraak is afspraak’ of ‘vrijheid blijheid’?
• het beleid ten aanzien van contacten met leveranciers. Hecht uw bedrijf aan vaste relaties die u al jaren kent of aan optimale relaties die indien nodig wisselen?
Resultaat
Na het uitvoeren van de ABC-analyse weet u:
• hoeveel u per productgroep inkoopt bij welke leveranciers;
• het totaal aantal leveranciers en facturen;
• welke contracten er zijn en wat de kwaliteit daarvan is;
• de verhouding tussen kleine en grote(re) leveranciers.
Met deze gegevens kunt u bepalen of u wel op een optimale wijze inkoopt en wat u moet doen om uw inkoop te optimaliseren. Als bijvoorbeeld uit uw ABC-analyse blijkt dat u van een bepaald product relatief veel verschillende leveranciers hebt en dat u daardoor teveel tijd kwijt bent met leverancierscontacten, kunt u hier wat aan doen. Bovendien kunt u bij een beperkt aantal leveranciers waar u meer afneemt een hogere korting bedingen.
Stap 2
Bepaal de huidige en gewenste inkoopsituatie
Het commerciële beleid van uw bedrijf bevat als het goed is ook informatie over de inkoopkant. In veel situaties zal deze informatie niet op een aantal A-viertjes zijn vastgelegd, maar op verschillende plekken in het bedrijf aanwezig zijn. Meestal in de vorm van al dan niet schriftelijk vastgelegde afspraken. Inventariseer welke beleidsdocumenten en/of mondelinge afspraken (mede) bepalend zijn voor uw huidige inkoopbeleid. Bepaal vervolgens in hoeverre u in dit huidige inkoopbeleid bepaalde veranderingen zou willen aanbrengen.
Voor het inventariseren van mondelinge afspraken die nooit schriftelijke zijn vastgelegd is het belangrijk de betreffende functionarissen te interviewen die binnen de onderneming het inkoopbeleid bepalen of die met inkoop bezig zijn. Met de resultaten van die interviews ontstaat er een beeld van de verwachtingen, de verwachte weerstanden tegen de gewenste veranderingen en het draagvlak voor de veranderingen. Als er onvoldoende draagvlak is, zult u op de een of andere wijze dit draagvlak moeten stimuleren.
Bijvoorbeeld door uw medewerkers eens voor te rekenen hoeveel tijd en budget het ze scheelt als ze bij minder leveranciers bestellen. Of hoeveel minder klachten ze zullen krijgen als ze niet meer inkopen bij de kwalitatief mindere slechte leveranciers. Vooral steun vanuit de directie is van doorslaggevend belang, omdat de directie moet sturen en motiveren. Als een directie niet het belang inziet van een bewust inkoopbeleid, waarom zouden medewerkers dit wel inzien?
Het is belangrijk dat u de ondernemingsraad of een andere vertegenwoordiging van het personeel informeert over wat er gaat gebeuren en op welke momenten u de raad om advies zult vragen. Lukt het u niet om voldoende draagvlak te creëren, dan kunt u beter stoppen met uw inkoopplan.
Bij deze tweede stap bent u vooral beschrijvend bezig. U beschrijft hoe de gewenste situatie eruit moet zien en hoe deze situatie inspeelt op het beleid van de onderneming en het reeds bestaande inkoopbeleid. De gewenste situatie is afhankelijk van de aard en de omvang van uw organisatie. Bij een dienstverlenend bedrijf zal een inkoopplan er heel anders uitzien (andere elementen) dan bij een industrieel bedrijf. Bijvoorbeeld omdat het bij dienstverlening veel meer zal gaan over de inkoop van arbeid, terwijl bij een industrieel bedrijf de inkoop van grondstoffen veel meer aandacht zal krijgen.
Algemene aandachtspunten
Enkele algemene aandachtspunten voor het inkoopplan en het creëren van de gewenste situatie:
1. zorg voor aandacht van het management;
2. zorg voor een goed leverancierssysteem;
3. benader de inkoop niet alleen vanuit de kostprijs;
4. kijk kritisch naar de bestaande contacten met leveranciers;
5. denk bij de bestelfuncties ook aan de mogelijkheden van e-business.
1. Zorg voor aandacht van het management
Vaak krijgt de facilitaire inkoop in bedrijven te weinig aandacht van het management. Men doet al jaren zaken met dezelfde leveranciers, zonder dat ooit kritisch is gekeken naar het contract. Ook de verantwoordelijkheid voor het beleid en het bestellen van facilitaire goederen is vaak niet of slecht geregeld. U moet dus structureel aandacht hebben voor alle inkoopactiviteiten.
Als er regels zijn, worden ze vaak niet nageleefd. Uw personeel moet weten wat ze zelf mogen bestellen en wat centraal moet worden besteld en bij welke leverancier(s). Leg deze regels vast in schriftelijke richtlijnen die voor iedere medewerker beschikbaar zijn.
In zo’n situatie moet u een goede en vooral werkbare structuur ontwikkelen met raamcontracten met een beperkt aantal leveranciers. Hierin spreekt u af onder welke voorwaarden uw leveranciers aan u zullen gaan leveren. U legt bijvoorbeeld contractueel vast welke korting bij welke bestelde hoeveelheden zal gelden.
Inkopers moeten zich in eerste instantie niet met de bepaling van de behoefte aan producten en/of diensten per afdeling bemoeien. De inhoud van de inkoop (wat wil men besteld hebben) is de verantwoordelijkheid van de specialisten, en van u en/of van de budgethouder.
Na de bepaling van de behoefte per medewerker of afdeling komen de inkopers pas in beeld. In dit stadium moeten zij zich kritisch opstellen ten opzichte van de gespecificeerde behoefte. Bij meningsverschillen met degenen die willen bestellen moet de beslissing snel op het directieniveau worden gebracht. Het gaat immers om een bedrijfsbreed inkoopbeleid waar u achter staat en waarvoor u uiteindelijk ook verantwoordelijk bent.
2. Zorg voor een goed leverancierssysteem
Er moet in uw bedrijf een goed leveranciersinformatiesysteem zijn. Alle gegevens van leveranciers en hun prestaties moeten goed zijn vastgelegd. Zo’n systeem geeft signalen voor bijsturing en levert informatie die van pas kan komen bij onderhandelingen voor verlenging van een contract of voor een nieuwe opdracht.
3. Benader de inkoop niet alleen vanuit de kostprijs
Ga uit van een benadering op basis van ‘total costs of ownership’. Dat wil zeggen: kijk niet alleen wat een product bij aanschaf kost, maar kijk ook naar kosten van onderhoud, levensduur, restwaarde en transportkosten. Kijk ook naar de kosten die uw eigen organisatie moet maken om bijvoorbeeld een contract te controleren, bestellingen af te handelen en facturen te betalen.
Met deze benadering voorkomt u het principe van ‘goedkoop is duurkoop’. Als een product in aanschaf zeer goedkoop is maar in onderhoud of afschrijven zeer duur, dan zijn de zogenoemde ‘total costs of ownership’ (totale kosten, inclusief onderhoud en afschrijving) relatief hoog.
4. Kijk kritisch naar de bestaande contacten met leveranciers
Voorkom contractinflatie. Dat betekent letterlijk dat de inhoud van een contract het gevaar loopt in de loop der tijd minder waard te worden. Bepalingen in een contract kunnen bij afsluiten van een overeenkomst zeer gunstig zijn en in de loop van de tijd ongunstig worden. Bijvoorbeeld omdat de marktprijzen veranderen of omdat vanwege een toenemende concurrentie leveranciersbepalingen soepeler worden.
Vaak worden allerlei contracten jarenlang automatisch verlengd. Eigenlijk zou u alle bestaande contracten eens in de twee tot drie jaar opnieuw moeten beoordelen. Bij doorlopende contracten (contracten zonder een bepaalde einddatum) is het op lange termijn beter om een goede relatie met de leverancier op te bouwen (‘partnership’), dan vaak van leverancier te wisselen. Die relatie moet echter zijn gebaseerd op goede contracten en een wederzijds zakelijke benadering. Welke relatie u het best per leverancier kunt onderhouden bepaalt de uitkomst van uw inkoopportfolio.
Kijk ook eens in het buitenland of er een goedkope leverancier is. Bijvoorbeeld goedkopere drukkers in België of goedkopere programmeurs van software in India.
Ook voor facilitaire diensten kunt u een bedrijf uit het buitenland inschakelen. Daarbij moet u natuurlijk wel rekening houden met de transportkosten voor de aflevering van uw bestelling.
Geef uw eigen inkoopafdeling ook eens concurrentie door bijvoorbeeld af en toe een quick scan (snel onderzoek op hoofdlijnen naar de stand van zaken op het gebied van inkoop) door een inkoopadviesbureau te laten uitvoeren. Of door een deel van de inkooptaken uit te besteden. Het is een manier om uw inkoopafdeling scherp te houden.
5. Denk bij de bestelfuncties ook aan de mogelijkheden van e-business
Internet is een steeds populairder middel voor on-linebestellingen. Ga voor uzelf na of u ook via Internet kunt bestellen. Bijvoorbeeld op een digitale marktplaats. Dat is een website waar vragers en al dan niet georganiseerde aanbieders elkaar via het WWW ontmoeten en deals kunnen afsluiten.
Stap 3
Formuleer uw inkoopdoelstellingen
Bij deze derde stap zet u de gewenste situatie voor de inkoop om in concrete doelstellingen. U formuleert die doelstellingen meetbaar en voorziet ze van een tijdplanning. Ook moet volstrekt duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor de realisering van welke doelstelling(en).
Voorbeeld
Voorbeelden van inkoopdoelstellingen zijn:
• het totale inkoopbudget voor het volgend jaar reduceren met tien procent;
• het vergroten van de kwaliteit van de ingekochte grondstoffen en halffabrikaten door uitsluitend in te kopen bij gecertificeerde bedrijven.
In deze derde stap verdient het aanbeveling om op een projectmatige wijze te werken. Zo kunt u ervoor zorgen dat u alle belangrijke spelers betrekt bij het formuleren van de doelstellingen.
Dit is ook de stap waarin u prioriteiten stelt. U kunt namelijk niet alle doelstellingen die u zou willen bereiken in één keer bereiken. Het gaat bij het bepalen van inkoopdoelstellingen om vragen als:
• wat is ten aanzien van de inkoop belangrijk voor de onderneming op korte termijn?
• wat is ten aanzien van de inkoop belangrijk voor de onderneming op lange termijn?
• welke inkoopmaatregelen leveren het snelst een bijdrage aan de verbetering van het bedrijfsresultaat?
Over het algemeen wordt gekozen voor een mix van doelstellingen met effect op korte termijn en op langere termijn. Als de bedrijfssituatie daartoe aanleiding geeft, kunt u bijvoorbeeld kiezen voor het realiseren van inkoopdoelstellingen die zo snel mogelijk resultaat opleveren. Daarbij kunt u denken aan het realiseren van een maximale inkoopkorting. Als dat bijdraagt aan het ‘overleven’ van de onderneming, is het zaak om daarna de langetermijndoelstellingen te realiseren, zoals het realiseren van partnerships met bepaalde leveranciers.
U kunt uw doelstellingen rubriceren aan de hand van de (toekomstige) structuur van uw bedrijf. Zo zal de financiële afdeling haar doelstelling formuleren in termen van in te kopen diensten (van accountants etc.), terwijl een productieafdeling dit zal doen in termen van bijvoorbeeld het aan te schaffen machinepark of de benodigde grondstoffen.
Zet u alle doelstellingen per afdeling op een rij, dan zijn hier als het goed is algemene doelstellingen te formuleren die gelden voor het hele bedrijf. Het is van belang de doelstellingen zo te rubriceren dat de brede doelstellingen bovenaan staan, gevolgd door daarvan afgeleide (sub)doelstel¬lingen. U kunt binnen de algemene doelstellingen en de doelstellingen per bedrijfsonderdeel onderscheid maken tussen doelstellingen met betrekking tot de inkoop van grondstoffen, halffabrikaten, gereedschappen, machines en dergelijke en de facilitaire inkoop.
Andere indelingen zijn natuurlijk ook mogelijk. Daarbij kunt u denken aan de indeling die bijvoorbeeld aansluit op de gekozen productgroepen. Wel moet altijd duidelijk zijn wie of welk bedrijfsonderdeel bij de inkoop van een productgroep is betrokken en welke rol diegene of dat onderdeel daarbij vervult (gebruiker, besteller, specificatiebetaler en/of beslisser).
Stap 4
Maak het inkoopplan
In het inkoopactieplan staan alle activiteiten beschreven die moeten leiden tot realisering van de doelstellingen. Daarnaast geeft het plan antwoord op de volgende vragen:
• hoe gaat de organisatie van de inkoop eruitzien?
• welke eisen worden gesteld aan medewerkers die met inkoop of bestellen te maken hebben?
• wat zijn de uitkomsten, inclusief voorstellen tot verbetering, van de ABC-analyse per productgroep?
• wat zijn de ethische aspecten van het inkopen?
• wat zijn de milieuaspecten en andere relevante aspecten van inkoop?
• De organisatie van de inkoop
Bij het maken van een inkoopplan is de organisatie van de inkoop ook van belang. Bij het bepalen van de organisatie van de inkoop spelen de volgende vragen een rol.
1. wordt de inkoop centraal of decentraal georganiseerd?
2. op welk niveau worden welke beslissingen genomen?
Kijk hierbij niet alleen naar de inkopers, maar zeker ook naar de functionarissen die bestellen en die de behoefte kwantificeren en/of specificeren. De organisatie moet zo ingericht zijn dat de permanente betrokkenheid van de directie bij de inkoop gewaarborgd is.
Uiteraard moet er een scheiding bestaan tussen degene die bepaalt wat er gekocht moet worden (de specificatiebepaler) en de degene die daadwerkelijk inkoopt (de inkoper). Als u een specificatiebepaler laat inkopen, dan leidt dit meestal tot een aankoop tegen een veel te hoge prijs. Als u de inkoper de specificatie laat maken, dan koopt deze tegen de juiste prijs in, maar is het product niet optimaal bruikbaar of inzetbaar.
De meest effectieve organisatievorm is een inkooporganisatie met een centrale (faciliterende) regiefunctie. Dit is een aparte inkoopafdeling, die inkoopt voor het gehele bedrijf en die ten aanzien van de inkoop naar de verschillende afdelingen toe een bepaalde ondersteuning biedt. Met zo’n organisatievorm is de kans het grootst dat wordt ingekocht tegen een optimale prijs.
Verder vormt u zich bij het bepalen van de organisatie van de inkoop een beeld van de heersende en gewenste cultuur van de (inkoop)organisatie. Denk hierbij aan antwoorden op vragen als:
• hoe werken medewerkers samen op het gebied van inkoop?
• hoe open is men tegen elkaar?
• is er onderling vertrouwen of juist niet?
• zegt men elkaar de waarheid of geldt er een non-interventieverdrag? (‘Als u niet negatief doet over mij, doe ik dat ook niet over u.’)
• Het profiel van de inkoop- en bestelmedewerkers
Afhankelijk van de positie in de organisatie en de bevoegdheden stelt u meer of minder eisen aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers. De contactuele vaardigheden, zoals het omgaan met leveranciers en collega’s, mag u hierbij zeker niet vergeten. Als u bijvoorbeeld in uw inkoopplan bepaalt dat de inkoopprijzen met een bepaald percentage omlaag moeten, hebt u om dit te realiseren inkopers nodig die goed zijn in het onderhandelen. Hebt u als doelstelling dat u meer allianties wilt aangaan met bepaalde leveranciers, dan hebt u inkopers nodig die goed zijn in het aangaan en onderhouden van relaties.
Maak per functie een eisenprofiel en vergelijk dat met de kwaliteiten van de betreffende medewerker. Daarmee kunt u per medewerker een opleidingsplan opstellen.
• Ethische aspecten van het inkopen
De ethische aspecten van een inkoopplan zijn een apart hoofdstuk van het inkoopplan. U schenkt dan aandacht aan onder andere:
• het aanvragen van drie of meer offertes;
• het altijd toepassen van het vertegenwoordigingsprincipe van de aanwezigheid van ten minste twee vertegenwoordigers namens uw bedrijf bij het voeren van onderhandelingen;
• wel of niet bevoordelen van lokale leveranciers;
• hoe om te gaan met cadeaus van leveranciers, aangeboden beursbezoek en dergelijke;
• hoe de onafhankelijkheid van de inkopers te waarborgen.
Algemener gesteld gaat dit onderdeel van uw inkoopplan over de vraag: hoe voorkomt u een te innige band tussen de leverancier en de inkoper en/of de besteller?
• Milieuaspecten en andere relevante aspecten voor de inkoop
Het is voor inkopers van groot belang te weten hoe zwaar milieuaspecten en andere relevante aspecten meewegen bij de inkoop. De directie moet hier volstrekt duidelijk over zijn. In het inkoopplan kunt u hierover de nodige uitspraken doen. Als de directie bijvoorbeeld heeft bepaald dat een bepaalde grondstof of een bepaalde energieverslindende machine uit milieuoogpunt niet meer mag worden ingekocht, is dat belangrijke informatie voor de inkopers.
• Betrokkenen bij het inkoopplan
Alle functionarissen die met inkoop of bestellen te maken hebben, moet u bij het inkoopplan betrekken. Ook moet u de ondernemingsraad tijdig om advies vragen als dat gewenst of verplicht is. De extra tijd om alle partijen bij het inkoopplan te betrekken, verdient u ruimschoots terug bij de uitvoering van uw inkoopplan in de vorm van betrokkenheid bij de uitvoering. Het is goed om op voorhand te weten waar draagvlak voor is en waar tijdens de uitvoering de problemen zijn te verwachten.
U kunt al uw personeelsleden informeren over het inkoopplan door een artikel te publiceren in het personeelsblad. Ook kunt u voor alle medewerkers een bijeenkomst organiseren, waar de directeur hen inlicht over uw inkoopplan.
• Prestatiemeting van de inkoop
Als u de doelstellingen helder en meetbaar hebt geformuleerd, dan kunt u de realisatie van uw inkoopplan meten. Daarbij geldt niet alleen dat u de doelstelling haalt, maar ook dat u de doelstelling binnen de gestelde tijd haalt. Prestatiemeting moet altijd leiden tot resultaten die voor het hele bedrijf zichtbaar zijn. Het resultaat kan zijn de constatering dat een doelstelling gehaald is, met een beloning voor de betrokkenen. Het resultaat kan ook zijn dat u nieuwe afspraken maakt of maatregelen neemt op het gebied van personeel en organisatie.
Neem informatie op in uw inkoopplan over wat u gaat doen als de doelstelling is gehaald en wat u gaat doen als dit niet het geval blijkt te zijn.
Ondersteuning nodig?
Heeft u de behoefte aan verschillende Tools en vakinformatie om het rendement van uw marketing en verkoopinspanningen te vergroten? Ga dan naar Orders & Opdrachten Binnenhalen. Met de heer beschikbare Tools en Rekenmodellen voor Marketing & Sales kunt u werken aan een Verbeterde en Meetbare Marketing & Sales voor een hogere winst. Klik hier voor meer informatie.
Portals speciaal voor Ondernemers en Managers
Personeel
Wilt u met het leidinggeven aan personeel minder tijd kwijt zijn en professioneler leidinggeven?
Kijk dan op HRM-Tools voor Leidinggevenden
Financieel
U wilt als ondernemer meer grip op uw Financiële Zaken? Uw Jaarcijfers analyseren, Prognoses en Kostenberekeningen Maken, enzovoort?
Kijk dan op Financieel Sterk Ondernemen (FSO)
Sales
U wilt met een sterkere aanpak van uw verkoop meer omzet maken? Met tools voor bijvoorbeeld het schrijven van sterke verkoopbrieven, belscripts, scorende offertes, verkoopplannen, verkoopprognoses en verkoopoverzichten?
Kijk dan op Orders en Opdrachten binnenhalen
Abonneer je op onze gratis nieuwsbrief
Dit artikel behoort tot onze portal Orders & Opdrachten Binnenhalen. Deze portal wordt wekelijks aangevuld met nieuwe rekentools en adviezen.
Tip
Wilt u zich niet aanmelden als gebruiker, kijk dan eens in onze webshop bij de CD-ROMS en losse software.
CD-ROM Acquisitie
CD-ROM Offertes Schrijven
CD-ROM Offertemanager
Software Offerteberekeningen Maken (versie Zakelijke Dienstverlening, Productie en Ambacht)
Software Offerteberekeningen Maken (versie Detailhandel en Groothandel)
Software Offertes Schrijven
Software Verkoopbrief Schrijven
Software Belscript Schrijven
|
